Контекст

Партнеры

Инфо


RosInvest.Com ,

 -

Экономический кризис не редкое явление в экономике. Он часто ставит предприятия на грань финансового банкротства. Что делать если вы на гране банкротства и как его избежать вы узнаете в этом разделе.

 

 

Реализация выбранной антикризисной стратегии

 

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономи­ческого кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объе­мов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внут­ренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, полу­чение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной страте­гии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это мо­жет привести к кратковременному улучшений финансового поло­жения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

  • окончательное уяснение выработанной антикризисной стра­тегии и целей, их соответствие друг другу;
  • более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
  • приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикри­зисной стратегией;
  • принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопро­тивление необходимо уменьшить до минимума или устранить неза­висимо от типа, сущности и содержания изменения.
На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.
Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предпри­ятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творчес­кому подходу к решению новых проблем и задач, В основном мене­джеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персона­ла. В результате реорганизация откладывается на максимально дли­тельный период.
Системы управления способствуют или мешают реализации стра­тегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрокра­тический стиль управления, даже самые несложные решения и рас­ходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менедже­ром более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих усло­виях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, 'что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой сто­роны, отсутствие систем и документации может привести к дубли­рованию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.
Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длитель­ную историю , и не может быть изменена в одно мгновение. Пробле­мы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.            ^
Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться s стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных измене­ний.
Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на анти­кризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Ме­неджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы пред­приятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предпри­ятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии,
На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется" для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использо­вать балльную систему оценки расхождений. При проведении срав­нительного анализа важно выделить именно те. моменты, которые смогут коренным образом повлиять на успех предприятия.
Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стра­тегического управления предприятием представляется следующей
Если предприятие, своевременно отслеживает появление внеш­ней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при плани­ровании антикризисной стратегии необходимо стремиться к макси­мальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для страте­гических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказы­вается на работе персонала.
Преодоление сопротивлении требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культур­ных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей за­дачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятель­ности.
На средних и малых предприятиях, для которых характерна хоро­шая восприимчивость персонала к изменениям, можно последова­тельно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.
При значительных масштабах предприятия с отрицательным вос­приятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризис­ной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позво­ляет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделе­ниях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. этом разрушаются традиционные системы прохождения кои заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работав­шие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.
Существует достаточно примеров того, что проведение стратеги­ческих изменений является в высшей степени ответственной и труд­ной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Медиа Контекст

Реклама

Типовые антикризисные стратегии

Статистика

Реализация выбранной антикризисной стратегии Rambler's Top100