Эффективное функционирование маркетинговой деятельности

Эффективное функционирование маркетинговой дея­тельности, обусловлено изменением управляемых факто­ров и максимальным приспособлением факторам не­управляемым в соответствии с поставленными целями.
К факторам относятся:

• стратегия и цели фирмы,
• общий психологический климат внутри фирмы (готовность рисковать, новаторство, от­ношения),
• элементы деловой активности (производство, финансы, НИОКР и т.д.),
• неуправляемые факторы, поли­тика конкурентов (правительственные распоряжения, экономические, социальные и другие катаклизмы).

В на­стоящее время в условиях затоваривания многих, если не большинства, рынков нашей страны концентрация вни­мания на маркетинговых усилиях российских фирм жиз­ненно необходима для того, чтобы остаться на плаву.
Анализ опыта работы по экономическому возрожде­нию несостоятельных предприятий убеждает, что успеха на рынке добиться невозможно без его систематических исследований, которые призваны осуществить специальные маркетинговые службы. Структура последних весьма разнообразна. Можно выделить следующие их основные типы:

• по функциям маркетинговой деятельности,
• по продуктам,
• по регионам,
• по группам потребителей,
• матричная.

Каждое функциональное маркетинговое подразделение разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (изучение рынка, реклама и стимулирование сбыта, товародвижение и т.д.).
Такую структуру, обычно имеют маркетинговые служ­бы небольших фирм, работающих с узким товарным ас­сортиментом, на ограниченном числе рынков или их сег­ментах, отличающихся определенной однородностью, ста­бильностью и относительно незначительной величиной емкости.
Как правило, его — фирмы, производящие не индивидуализированный товар — товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т.е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.
Среди недостатков данной формы: затрудненность свя­зи и контроля за процессом разработки идей нового това­ра, его создания, а также внедрения на рынок, что приво­дит к замедлению инноваций, а также же учитывается специфика регионов или возникают трудности со внедре­нием продукта на конкретные рынки, осложняется реше­ние вопросов финансирования маркетинговых подразде­лений.
Организация маркетинговых служб по продукту яв­ляется основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку (видам выпускаемых товаров и услуг). Подобную структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих много ассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирую­щиеся на небольшом числе сбытовых рынков относитель­но однородного характера. Это позволяет лучше приспо­сабливаться к рыночным требованиям по каждому от­дельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и, как следствие, чутко реагировать на ма­лейшие изменения ситуации в товарной конкуренции. Наиболее существенные недостатки данной формы:

• смещение акцента на технологическую ориента­цию,
• неэффективность работы при значительной дивер­сификации товарной номенклатуры,
• ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым служ­бам, а также усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Организация маркетинговых служб по регионам ха­рактерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т.е. работающих на неоднородных рынках. Данная структура помогает в проведении дифференциро­ванной рыночной политики, обеспечивает тесную зависи­мость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координиру­ет всю рыночную стратегию фирмы.
Однако она предъявляет особые требования к харак­теру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять требованиям потребителей различных сегментов. Обычно это товары, пользующиеся стабильным спросом у населения и реализуемые через широкую сеть посредников.
Основные недостатки данной формы — децентрализа­ция и дублирование ряда функций маркетингового управления, усложнение координации по товарам и функ­циям. Она неэффективна для наукоемких, подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой много ассортиментной номенклатурой. Для нее характерно также наличие проблем в вопросах ассортимента и каче­ства товаров.
В условиях дифференцированного рынка в зависимо­сти от специфики конкретных его сегментов и особенно­стей потребностей различных групп покупателей большее значение имеет организационная структура по группам потребителей, которая представляет как бы маркетинговые управленче­ские отделения по рыночным сегментам. Она открывает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей, осуществлять для каждой их группы индивидуальную, рыночную политику.
Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание, удовлетворение требо­ваний, предъявляемых к товару конкретной группой по­требителей. Данная оргструктура обеспечивает долговре­менные связи с партнерами по поставкам и, следователь­но, стабильность прибыли.
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, приводит к тому, что, когда возникают сложности с выполнением программы, руково­дству порой трудно выявить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем.
Эти трудности преодолеваются при установлении чет­ких границ полномочий и ответственности функциональ­ных руководителей и руководителей программ. Послед­ние располагают обычно всей полнотой ответственности за осуществление конкретной программы. Они обеспечивают контакты с заказчиками, устанавливают приоритеты по своим программам.
Функциональные руководители имеют полномочия по руководству работающими в их сфере сотрудниками, осуществляют контроль за выполнением проводимых исследований и других работ.
Данная структура достаточно гибка, многофункцио­нальна, в наибольшей степени может быть полезна в Рос­сии, т.к. в атом случае обеспечивается координирование работы отдельных подразделений маркетинга, углублен­ная разработка каждой функции, а также отслеживаются малейшие изменения на рынках.
Результаты практики возрождения несостоятельных предприятий убеждают, что структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие усло­вия функционирования:

• гибкость,
• мобильность,
• адап­тивность.

Как система управления маркетинг требует оператив­ности при принятии решений, оптимального организаци­онного построения управленческих служб, а также их пе­риодической реорганизации.
Полезно, в частности, формирований целевых рабочих групп, создаваемых для решения конкретной задачи на точно определенный срок и по ее выполнению расформи­ровываемых. Целевые группы отличаются гибкостью в работе, открывают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры.
Введение в структуру действующей фирмы целевой группы обычно — оптимальный вариант для несостоя­тельных предприятий, т.к. организация постоянной мар­кетинговой службы требует немало времени и больших затрат, а гибкое структурное подразделение специалистов будет аффективным вариантом для ускоренного решения такого рода проблем. Но в принципе в конце концов при­дется внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на рынках.
Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обес­печивается регламентацией прав, компетенции отдельных подразделений. Вместе с тем слишком детальное распре­деление обязанностей препятствует реализации творче­ского подхода и инновационным процессам, а также за­медляет принятие решений в управленческом аппарате. Опыт подсказывает также необходимость обеспечения прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами управления фирмой.
Относительная простота структуры — фактор очень важный. Чем проще структура и ниже уровень управле­ния, тем более мобильна система управления, оперативнее процесс принятия решений и выше шансы на конеч­ный успех.
Весьма также важно обеспечить соответствие масштабов маркетинговой службы, степени эффективности ее функционирования и объема продаж предприятия и, кроме того, соответствие структуры специфике ассорти­мента производимой продукции.