|
Экономический кризис не редкое явление в экономике. Он часто ставит предприятия на грань финансового банкротства. Что делать если вы на гране банкротства и как его избежать вы узнаете в этом разделе.
Эффективное функционирование маркетинговой деятельности
Эффективное функционирование маркетинговой деятельности, обусловлено изменением управляемых факторов и максимальным приспособлением факторам неуправляемым в соответствии с поставленными целями.
К факторам относятся:
- стратегия и цели фирмы,
- общий психологический климат внутри фирмы (готовность рисковать, новаторство, отношения),
- элементы деловой активности (производство, финансы, НИОКР и т.д.),
- неуправляемые факторы, политика конкурентов (правительственные распоряжения, экономические, социальные и другие катаклизмы).
В настоящее время в условиях затоваривания многих, если не большинства, рынков нашей страны концентрация внимания на маркетинговых усилиях российских фирм жизненно необходима для того, чтобы остаться на плаву.
Анализ опыта работы по экономическому возрождению несостоятельных предприятий убеждает, что успеха на рынке добиться невозможно без его систематических исследований, которые призваны осуществить специальные маркетинговые службы. Структура последних весьма разнообразна. Можно выделить следующие их основные типы:
- по функциям маркетинговой деятельности,
- по продуктам,
- по регионам,
- по группам потребителей,
- матричная.
Каждое функциональное маркетинговое подразделение разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (изучение рынка, реклама и стимулирование сбыта, товародвижение и т.д.).
Такую структуру, обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на ограниченном числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости.
Как правило, его — фирмы, производящие не индивидуализированный товар — товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т.е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.
Среди недостатков данной формы: затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок, что приводит к замедлению инноваций, а также же учитывается специфика регионов или возникают трудности со внедрением продукта на конкретные рынки, осложняется решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.
Организация маркетинговых служб по продукту является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку (видам выпускаемых товаров и услуг). Подобную структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих много ассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и, как следствие, чутко реагировать на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции. Наиболее существенные недостатки данной формы:
- смещение акцента на технологическую ориентацию,
- неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры,
- ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам, а также усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.
Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т.е. работающих на неоднородных рынках. Данная структура помогает в проведении дифференцированной рыночной политики, обеспечивает тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координирует всю рыночную стратегию фирмы.
Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять требованиям потребителей различных сегментов. Обычно это товары, пользующиеся стабильным спросом у населения и реализуемые через широкую сеть посредников.
Основные недостатки данной формы — децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления, усложнение координации по товарам и функциям. Она неэффективна для наукоемких, подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой много ассортиментной номенклатурой. Для нее характерно также наличие проблем в вопросах ассортимента и качества товаров.
В условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей большее значение имеет организационная структура по группам потребителей, которая представляет как бы маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она открывает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей, осуществлять для каждой их группы индивидуальную, рыночную политику.
Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание, удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Данная оргструктура обеспечивает долговременные связи с партнерами по поставкам и, следовательно, стабильность прибыли.
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, приводит к тому, что, когда возникают сложности с выполнением программы, руководству порой трудно выявить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем.
Эти трудности преодолеваются при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние располагают обычно всей полнотой ответственности за осуществление конкретной программы. Они обеспечивают контакты с заказчиками, устанавливают приоритеты по своим программам.
Функциональные руководители имеют полномочия по руководству работающими в их сфере сотрудниками, осуществляют контроль за выполнением проводимых исследований и других работ.
Данная структура достаточно гибка, многофункциональна, в наибольшей степени может быть полезна в России, т.к. в атом случае обеспечивается координирование работы отдельных подразделений маркетинга, углубленная разработка каждой функции, а также отслеживаются малейшие изменения на рынках.
Результаты практики возрождения несостоятельных предприятий убеждают, что структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:
- гибкость,
- мобильность,
- адаптивность.
Как система управления маркетинг требует оперативности при принятии решений, оптимального организационного построения управленческих служб, а также их периодической реорганизации.
Полезно, в частности, формирований целевых рабочих групп, создаваемых для решения конкретной задачи на точно определенный срок и по ее выполнению расформировываемых. Целевые группы отличаются гибкостью в работе, открывают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры.
Введение в структуру действующей фирмы целевой группы обычно — оптимальный вариант для несостоятельных предприятий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует немало времени и больших затрат, а гибкое структурное подразделение специалистов будет аффективным вариантом для ускоренного решения такого рода проблем. Но в принципе в конце концов придется внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на рынках.
Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенции отдельных подразделений. Вместе с тем слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам, а также замедляет принятие решений в управленческом аппарате. Опыт подсказывает также необходимость обеспечения прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами управления фирмой.
Относительная простота структуры — фактор очень важный. Чем проще структура и ниже уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативнее процесс принятия решений и выше шансы на конечный успех.
Весьма также важно обеспечить соответствие масштабов маркетинговой службы, степени эффективности ее функционирования и объема продаж предприятия и, кроме того, соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции. |
|